酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化创造条件。

在基于竞争的战略思想指导下，一些酒店常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身产品或服务在市场中的独特优势，以最大限度地占领市场份额。

所谓的成本领先，并不仅仅意味着低成本运作，而是要求酒店管理者在成本管理上，有更系统、成熟的方式方法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及到每一个细小的管理和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位管理的目的。

一、流程管理

酒店的成本流程管理是通过建立酒店成本管理控制体系为基础，建立制度化标准化的管理流程，将酒店的成本管理从事后控制转化为事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店参与、管理和响应经营变化的能力，同时还可以通过减少重复工作来提高效率和减少失误，帮助酒店尽可能地捕捉更多利润空间。

这项工作，要求我们在酒店筹建之初，就要着手建立一个相对较为完善的财务管理流程。财务要以建立标准规范的酒店成本管理体系为目标，从组织架构的设置、人员的配备、岗位操作流程的设计、财务操作制度的制订，对酒店成本管理控制体系以根状的形式进行全面梳理。要对各项关键点进行设计如：酒店审批流程设计、分区域物料领用流程、分餐厅餐饮原料领用流程、酒水部酒水领用流程等等，为后期酒店成本控制提供有利依据。

在规模较大的酒店中，可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例：

1、房务二级库有专门的人员配备，由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的名称库存，房务二级库中统一进行核算。

2、房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认，办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。

3、二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量，月末尽量做到零库存。

4、对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理，每个月必须提供给财务部一份情况表，其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。

5、对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立，使房务部成本管理流程清晰，环节、要点到位，核算更合理、更精确，同时也即时有效的控制了部门各项经营成本，提升了房务成本控制的整体能力。

二、目标管理方式

目标成本是酒店在生产经营活动中的某一时期要求实现目标成本指标。控制好目标成本，是为了把生产经营过程中形成产品成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低产品成本，实现酒店的目标利润。

目标成本是根据目标利润制定的，如果目标成本不能实现则企业的目标利润就没有实现的基础。围绕目标利润对组成成本项目的指标进行分析，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，并在日常的经济活动中坚决贯彻落实。

酒店在结合自身经营特点，依据酒店重点控制项目，适时采用目标成本管理法进行及时有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐饮成本管理、员工餐厅成本管理中建立相应的目标成本管理体系。

如酒店在能源成本管理中，因酒店开业初期对高层建筑的酒店能耗量的估量不足，导致能源消耗量极大，酒店及时全面了解和分析了能耗状况，从开始酒店全面推行能源成本目标管理制度，通过每月对各项能源成本的专项分析，分区域进行能源耗用比例的核定，建立了各部门在能源成本管理的目标，以充分发挥各级管理层的作用，同时将管理责任落实到各部门和各区域，使酒店能源目标管理在酒店能源成本管理中发挥了较大的作用。

酒店通过充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目成本，实现酒店的目标利润，促进了酒店经济效益的提升。

三、项目管理方式

项目管理是酒店通过对相关专业课题，制订相关项目成本控制操作流程和制度，从而达到酒店对专项项目成本控制的目的。对于一家高星级酒店来说，各项设施及配件标准较高，如酒店餐饮的餐具配置是采用高档的骨质瓷、进口玻璃器皿、进口不朽钢器具，各种物件配置都非常昂贵，对破损的控制就显得尤为重要。

对餐具破损的管理中各酒店损耗管理中的一个重要项目。我们可以对餐饮中餐厅餐具管理流程进行专项的设计，通过对中餐厅餐具管理的专项分析，针对酒店的中餐厅餐具实际分布特点，推行餐厅餐具的管理试行管理操作流程，制订酒店餐饮餐具的三级管理体系。

具体方案为：一是建立三级控制流程方案：一级控制部门——部门管事部，二级控制部门——中餐厅各班组负责人，三级控制部门——各班组人员;二是建立三级区域责任管理制度一级责任人——部门管事部，二级责任人——中餐厅各班组负责人，三级责任人——各班组直接责任人。

针对各级责任中心，细化餐具破损的原因，对中餐厅实行详细破损原因分析比对、定向管理，如从员工打破的过程中进行细化，将其分为摆台期间损坏、跑菜过程损坏、烹饪过程损坏、洗涤过程损坏。帮助餐饮部了解破损的比例，及时制定应对餐具破损的方案，修改相关餐具操作流程，规范餐饮餐具管理的流程，为酒店建立标准的餐饮餐具管理模式。　　

为此有效的推行酒店项目成本管理形式，将更有助于提高酒店专项成本的控制能力，结合酒店特定环境、特定需求、特定能力来实施控制内容和项目，使成本控制的有效性得到充分显现。

四、全面管理方式

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”--全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至产品制作现场每一个操作员工，都能参与到成本管理中；同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同各级部门追求的一致性。推行全面成本管理不但要体现“三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。

因此，全面成本管理就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行经营管理与组织运做。

酒店应建立每月一次的成本分析会制度，来逐步引导酒店各级管理层来参与成本管理的全过程。首先酒店财务对成本分析内容进行改进，从以往单纯的经营成本内容，扩展到了酒店广义的成本项目内容，分析内容涵盖了酒店全部成本费用，使酒店成本管理内容更具全面性，酒店从餐饮成本到能源成本、人力成本、市场推广、经营性费用、维修支出、行政管理费支出，全面分析和阐述酒店各项成本，使各部门高度重视了酒店全面成本管理工作，同时也培养了各部门的全面成本管理和控制意识。

其次酒店通过改变成本分析会的形式，从以往由财务部综合进行成本分析汇报改为每月各部门对本部门发生的成本费用开支情况也一一进行汇报，在月度成本分析会上各部门全面分析本部门当月的成本费用项目，通过分析会的形式来培养各部门对本部门重要管控点控制的能力，由此来引导酒店各级员工全员参与。

如餐具损耗分析、客耗品率分析、电话费分析、办公费用分析、水果赠送费用分析、棋牌经营性赠品分析、库存量分析、员工餐厅成本分析等等，通过酒店成本管理面与点的有效结合，充分发挥酒店全面成本管理的作用。酒店推行全面成本管理对提高酒店经营效益和综合竞争力具有重要的意义。

五、采购管理

酒店采购管理是酒店成本控制的首要环节，任何企业都必须懂得控制采购职能的必要性。一个实现营业收入超亿元的酒店，采购成本约占酒店销售额的近40%，全年酒店采购成本在4000万元以上,如果采购成本控制到位，就会在产品品质、成本优势方面显现较好实力。围绕酒店采购工作职能，酒店着手建立一系列采购管理制度，酒店先后出台采购招投标制度、市场询价制度、定价比价制度、质量跟踪分析制度、供应商管理制度。

酒店采购管理重点从价格定价、质量跟踪、市场调查、采购渠道上着手开始全面展开。酒店的餐饮原料全部纳入招投标竞价，同时采用与市场询价结合来制订原材料价格，并与各类原材料供应商签订明细条款协议，以规范酒店供应商管理。

其他消耗性物资专项性部分采用酒店用品公司的采购合同形式进行采购，酒店其他自行采购物资部分采用招投表形式与市场询价比价相结合的方式进行采购，同时也签订合作协议，并通过相关审批流程进行必要的审核。

在做好酒店采购物资定价管理的同时，采购工作还深入到酒店各项消耗环节中，通过大量的市场调研，积极为酒店寻找适时的采购产品，来节约酒店的采购成本，如酒店员工餐厅原材料的采购，结合员工餐厅原料使用的特点，将招头标形式与酒店餐饮使用原料分开，通过调整大大节约员工餐厅的菜食成本，使酒店采购职能效益得到充分发挥。

因此，酒店要想降低运行成本，就要应用酒店控制成本的方法!