一个新酒店的诞生需要经过两个阶段的工作：酒店的前期建设和后期筹备。开业后的酒店能否取得成功主要取决于开业前的这两方面工作，比较来看，筹备工作要比建设工作容易得多。

中国酒店往往是业主把最难做的前期基建的活儿揽在了自己怀里，“初生牛犊不怕虎”，不知道就不晓得害怕，所以中国的酒店有多少被贻害在这些自以为是、不懂装懂的外行业主手里，关于这点暂且不表。

而后期的酒店筹备工作呢，业主倒常常认为其中奥妙无穷，许多投资人把建成后的酒店纷纷委托给中外酒店管理公司或职业经理人管理，而其中一些所谓的管理专家故弄玄虚，把一件本来十分简单的活儿硬是搞得非常复杂，本来可以走的捷径却非要绕着道儿走，结果多半情况是既浪费了时间，又耗费了资金，还收效甚微。

这其中有管理团队故意找活儿消磨筹备时间的原因，让业主看到自己在筹备阶段自始至终的辛苦和才干，也有管理团队确实水平不够、盲目地争相模仿其他酒店筹备的因素，自己不敢随意创新，故而跳不出前人一贯操作的模式。

笔者在过去负责的近十家高星级酒店的筹备中，习惯于向老套路挑战，坚持走改革创新的道路，不仅大大节约了业主在酒店筹备期的资金和精力方面的投入，而且顺应了参加筹备的所有员工的意愿，获得了事半功倍的良好效果。

酒店筹备工作看似繁杂，其实对于真正做过这方面工作的人来说并不难，总结起来就是招人和采购，招对了人、招对了时间，一切工作就迎刃而解，所以这里撇开采购不谈，专门说说关于前期筹备中有关招聘人员和经营管理决策方面的新思路新做法。

中国乃至世界的酒店经营管理者，真正懂得酒店工程建设的可谓是寥若晨星，这也难怪他们，因为他们的专业是酒店经营管理，他们很少有机会在酒店前期建设的舞台上展示自己。由于欧美发达国家酒店设计和工程人员的专业化程度很高，他们无需承担前期建设中本不该由他们承担的任务。

但是我国的情况就大相径庭，因为酒店设计人员的不专业，施工管理人员的外行，往往会给日后的经营管理带来致命伤，所以如果总经理或工程部经理真正熟悉和了解酒店的建设知识，就必须在和业主所谈的酒店管理合同中，把尽早介入前期工程作为主要条款内容写进去，尽可能地避免日后经营管理方面的麻烦。

话要说回来，是业主硬要一厢情愿地把酒店总经理或工程部经理当作工程专家拉进来作为顾问呢，还是这些总经理和工程部经理怕业主发现自己是外行而自告奋勇揽活儿呢，绝大多数的酒店管理团队不懂得酒店工程，但他们打肿脸充胖子，在项目上乱说话瞎指挥，结果是耽误了工程上的许多大事，真是哭笑不得。笔者给酒店人提个醒，不懂就是不懂，切忌以讹传讹、误人子弟。

在酒店业主不需要管理公司或职业经理人顾问酒店工程建设的情况下，那么，酒店管理团队进入筹备工作的最佳时间是在开业前的五个月。我们有许多业主对酒店管理是外行，对工程建设进度把握不够，因此常常早早地把管理团队请进来，有提前一年的，也有的提前两年甚至是三年的，高官厚禄而又无所事事，给几个职业经理人发点工资还算凑合，若长年花巨资养一个大牌的酒店管理集团派驻的团队，业主有此必要、能不心痛吗？这些不必要发生的费用摊到日后的经营中，酒店能赚钱吗？

随着时代的发展，人的观念在发生变化，那么我们在新酒店招聘和培训员工的任务中，也应该与时俱进，讲求实效，这样才能适应新形势的需要。

1、筹备期招聘员工要提前多长时间？既然筹备工作的最佳时间是在开业前的五个月，那么酒店的总经理就是这个时候到岗。总经理（决策层）在拟定组织架构图和所需职工人数并报董事会批准后，在计划开业时间倒推三个月时将部门经理（管理层）人员招聘到位，然后倒推两个月到职各部门主管级、工程部、前厅部和销售部全部人员，最后在倒推一个月时到职酒店其余员工。

部门经理到职后的主要任务是，制定本部门的政策和程序，编制采购清单，写出员工培训计划和讲义，因为采购物资需要时间，所以要在开业前三个月部门经理到职。因为酒店是交钥匙工程，为了保证设备的正常运转和工程衔接，工程部所有人员必须提前两个月到岗接受有关厂家的培训并接手设备管理。前厅部的人员需要接受前台接待软件和外语的培训，所以必须比普通员工提前一个月到岗。销售部的人员需要提前宣传酒店，外出与客户联络客源并签消费协议，工作不走在前面也是不行的。

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所有的主管级人员要先于一般员工一个月进店，是因为他们一方面要接受酒店和部门的培训，一方面还要准备培训各自分管的员工。有许多酒店在开业前半年就把员工招了进来，殊不知有许多员工还未等到酒店开业就已离去，甚至是员工走了一批又一批，而酒店开张还遥遥无期。

也许有人会很担心时间来不及，笔者曾经主持筹备过两家酒店的开业工作，都是率领团队在倒计时两个月时进入酒店，招聘人员采购物资等等工作有条不紊地进行，最终成功地准时开业，所以请读者放心。

2、尽量招收本地员工。无论是酒店基层管理还是服务工作，专业化知识化程度要求不高，有些管理公司故作高深莫测，从外地招聘管理人员，有的则因为想要寻找更廉价的劳动力，从二、三线城市或从农村招聘服务人员。

其实从低碳角度来说，从维护劳动者的利益来说，我们有一千个理由必须尽可能地从当地吸纳员工，只要有几个真正懂得酒店管理的核心人物在掌控着酒店，其余基层管理者和服务生都可以经过一段时间的严格培训和言传身教培养而成。

目前国内酒店的一般服务人员工资较低，待遇较差，受到的关爱太少，若我们的业主少花些冤枉钱在建设酒店的失误上、在巨额费用聘请酒店的管理团队上，拿出其中一小部分去提高员工的工资待遇，多尊重和关心些员工，那么一定能招收到许多本地的员工。

3、客房部不一定非要招聘合同制服务员，客房清洁多半可由家政服务公司完成。一般酒店的客房是由与酒店签上固定期限合同的服务生来完成清洁工作的，不管住客率怎样，都要按照编制招聘和培训酒店自己的服务员。

由于客房服务工作的劳动强度较大，而客房服务员的工资往往在酒店中偏低，所以客房工作人员的流动率常常居高不下，酒店的服务质量得不到保证，使用部门和人事部门为了补充人员常常发愁。

社会的进步在于生产的规模化和分工的专业化，近些年来，各地的家政服务公司管理渐趋正规，服务比较规范，收费也较合理，酒店的客房清洁工作完全可以交给他们打理，酒店可以先期考察，选择好一家合适的家政公司签署合同，根据酒店客情和不同时期的客源统计提前给对方下任务，每月末按照完成的清洁客房数和对方结账，家政公司负责员工的所有薪酬待遇和各项保险，酒店只需负责派管理人员跟踪检查工作质量，必要时可对家政公司的服务人员进行酒店客房服务标准的培训，这就可以收到事半功倍的效果。

4、保安部不一定非要招聘年轻人或退伍军人。许多酒店保安部在招聘时总喜欢选择年轻人或退伍军人，不愿接收四、五十岁左右的年长男子，其实这是一个用人误区。

一个酒店老中青结合应该是最佳搭配的年龄结构，而一个部门也不应该由清一色的年轻人员所组成，因为各个阶段年岁的人会发挥不同的作用，年轻人有闯劲，朝气蓬勃，但年长者有经验，做事踏实，稳定性更强。

从担负社会责任来讲，许多四、五十岁的男子下岗在家，给他们一个工作机会，他们会更加珍惜，社会因而更加和谐。从酒店保安部岗位来说，有些更适合四、五十岁的男子来担当。

5、新员工不一定要送到其他酒店培训，以自己培训为宜。有些筹建期的酒店喜欢把新招员工送到本地营业中的酒店培训，甚至联系一家外地酒店全部送去培训，我是不大赞成这种做法的。别的酒店是否与自己酒店的规模档次相仿，服务流程和操作模式是否相似？

另外，送去别的酒店花了一大笔费用值不值，效果好不好，这都是酒店领导应该慎重考虑的。其实，结合自己酒店的实际情况，让有水平的各部门管理者踏踏实实地上好每一堂培训课，要比送去别的酒店虚度时光好得多。

6、新员工的培训以多长时间为宜？前面说过，在计划开业时间倒推一个月时将所有新员工招聘到位，也就是说，新员工的培训时间以一个月为宜。在这一个月中，专业培训可以时间长些，定在半个月，剩下半个月可以进行其他方面的训练，内容可以千变万化，甚至可以与酒店服务没有直接关系，但培训宗旨不变：提高员工素质，培养团队精神，激发对酒店工作的热爱和兴趣。

有很多酒店人会担心，培训时间如此之短，员工能达到服务标准吗？据笔者筹备酒店经验，培训时间再长，哪怕是在其他营业中的酒店实操半年，真正到了自己酒店后也还是笨手笨脚，总要有个适应过程，培训是不可能一步到位的。

所以建议新酒店开业留几天作为试运转期，新员工在此期间适应场地、熟悉客人、熟练技能，服务客人只收成本价。过了试运转期后再有一个试营业期，短为一个月，长可为三个月，让酒店的硬软件在此期间得到充分的磨合，达到一定标准后，酒店再进入正式营业期，这样对客人标准收费才算合情合理。

我认为，宁愿缩短新员工的培训时间、把实操课程放在酒店试运转和试营业期，也不要把费用花在华而不实的去其他酒店的培训上。况且，培训时间越长，新员工就越耐不住寂寞，就会因培训生活单调乏味而另谋他职。

好像是一种不成文的规矩，筹备期的工作人员除了总经理和少数核心骨干管理者外，许多酒店的筹备人员工资都打了折，只有熬到酒店开业才能拿到满额工资。

其实，酒店的筹备工作往往比开业后还要繁杂辛苦，除了那些未从事过酒店的新手外，参加筹备工作的都应该是在其他酒店锻炼过、有一定专业技能和经验的人员，让这些技术骨干拿着打了折的工资在默默奉献似有不合理之嫌。

酒店的筹备期短还好，有的酒店基建拖上一两年，这些筹备人员可能就会人心不稳。所有新入职的员工要经过一个月的试用期，在此期间拿试用期工资都无可非议，但只要过了试用期，就必须给予新员工转正，转正后的工资就不该打折。其实，只要酒店筹备领导人正确估计好开业时间，掌握好招聘员工的时间，也不应在乎打折的那一点工资费用。

酒店开业前的整体卫生工作量大活苦，所以称之为“开荒”，许多酒店开荒中就会流失一部分员工，有些员工累倒在开荒现场，有些员工在回家途中熟睡在公交车里。许多经历过开荒的员工一谈及其中的紧张辛劳就会心有余悸。如何顺利地完成酒店的开荒任务，是我们酒店领导必须面对而又要解决好的问题。

笔者认为，开荒工作可分为三个阶段，由三部分人员来完成：装潢公司将各自承包的施工范围的基本卫生做完，交由家政公司将卫生工作彻底做好，再由酒店服务员对后续不断出现的卫生问题进行跟踪处理，直至顺利过渡到酒店对外迎接客人。这种方法责任明确，各尽所能，开荒时间短，工作质量高，还节约资金。

当今时代，社会餐饮和娱乐休闲项目日益规模化和高档化，有的完全可以与五星级酒店相媲美，所以对于酒店来说，应该在凸显住的功能上下功夫，至于餐饮和娱乐休闲等配套服务项目，可以自营，也可外包。

具体来说，五星级酒店可以自营，四星级酒店可自营可外包，但三星级以下的酒店最好将这些项目外包。四星级以上的酒店尚能借助硬软件的优势创出自己的特色和品牌，而三星级以下的酒店既没规模优势，也没有软硬件的条件，还不如承包给社会上经营业绩较好的品牌店。

若酒店把这些项目对外发包，最好是让承租人自己完成水电空调和装修工程，一是承租人可以完全按照自己理想的功能布局和装修风格进行设计规划，二是可以避免承租人可能会出现的短期行为。这里要提及的是，若餐饮自营，最好不要采用包厨形式，以酒店自己逐个单聘厨师方式为宜。

酒店在制定人事构架图时要打破传统的岗位设置的思路，本着与时俱进的原则，合理地安排人事。比如不要设专门的总机房，可将总机接线员合并到消防监控室，接电话和看监控由一个人完成，内部通话一律不通过总机转接；除非酒店规模小没有消防监控室，否则切忌将总机放在总台或客房中心。

酒店可以取消电脑房操作人员，在酒店开业初期，可外聘一个电脑工程师做顾问，待电脑系统稳定后可取消该顾问。酒店可将配电间值班室与工程部值班室合并在一间办公室里，既可满足配电间值班要求，也方便实际运行。酒店可将总办并入人力资源部，总办秘书可兼做人事管理；稍小规模的酒店，部门不必设秘书，可由部门管理人员兼做。酒店各部门组织架构中可不设领班，减少管理层人员，使管理更加扁平化。

正确的算法是，酒店的筹备费用应该在开业后的利润中摊销，所以，筹备期费用的花费多少将直接影响到日后酒店经营的业绩，该花的则花，不该花的则不花，这是每个筹备工作者必须遵守的原则。就笔者经验，若不算物资采购费用，采取单聘职业经理人的方式，那么三星级酒店的筹备费用约为80-100万元，四星级酒店的筹备费用约为120-150万元，五星级酒店的筹备费用约为200-250万元。

当然，若是聘请酒店管理公司进行委托管理，因为管理合同中管理费用的差别，人员工资费用的悬殊，其筹备期费用要远远超过上述数字。我国每年都要诞生许多家规模不同、档次不一的酒店，笔者只能根据多年筹备酒店的工作经验提出以上新思路，供酒店业主和经营管理者思辨，关键是要根据各自酒店的具体情况而灵活运用，正确与否还请在实践中检验。